Подсознательные богатство и бедность

Все, чем я владею для ведения бизнеса, — это жизненный опыт, интуиция и упорство в достижении цели. Я находился в постоянном поиске и искал знания в книгах разных успешных людей. Один из них — это Шамиль Аляутдинов. Мне всегда нравились его книги. И в один из дней Всевышний послал мне удачу: в Астане я попал на его трехдневный тренинг. Многое в моей жизни изменилось. Я стал внедрять знания на практике. Это дало мне новый стимул и осознание необходимости в постоянном самосовершенствовании.

​Я решил еще поднять свой уровень знаний через семинары и тренинги, сначала онлайн, потом оффлайн. Это семинары и тренинги по систематизации бизнес-процессов, выстраиванию продаж, продвижению рекламы в Интернете. Я понял, что тренинги — это круто, еще когда учился у Шамиля Аляутдинова. Роберт Кийосаки писал, что университеты не дадут того, что дают семинары и тренинги. Все же не зря Стив Джобс бросил университет и был в постоянном поиске идей, в чтении книг выдающихся людей. Семинары и тренинги — это еще и компания успешных и продвинутых людей. Вместе со всеми ты входишь в состояние драйва: командные игры, преодоление страха и сомнений, когда ты, к примеру, должен позвонить как минимум 20 людям в день. Эти игры сопровождаются быстрым обменом информацией. Выстраивая свои правильные намерения, улучшая внешние мотивации, входишь в состояние потока. Чувствуешь, как стираются границы. Получаешь обратную связь от тех людей, к кому обратился через смс или по WhatsApp, от которых даже и не ждал приветствия. За короткое время можно изменить себя в лучшую сторону. Каждый день меняя свои привычки, я научился заставлять себя тренировать силу воли. Шамиль-хазрат научил меня рано вставать (в 5:00 или 5:30). Успеваю все. Ходьба по 5–6 км. Заполняю “Ежедневник Триллионера”. Проговариваю установки.

Сегодня я четко понимаю, что возможности моей компании не ограничены только проектами в Актобе и для достижения амбициозных целей собственник компании большую часть времени (до 80%) должен заниматься стратегией.

Я принял решение об изменении структуры управления и выделил два контура — стратегический и операционный. Развитие компании оставил за собой, а для решения операционных задач ввел должность исполнительного директора.

Делегирование — это самое сложное, что пришлось мне испытать при изменении модели управления. Всегда кажется, что ты лучше своих сотрудников знаешь, что и как надо делать, но на самом деле именно собственник становится тормозом в развитии своей компании, так как он, достигнув определенного уровня комфорта, не может постоянно напрягаться и показывать суперрезультаты.