Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Знаний и навыков совершенно недостаточно, если сотрудники считают, что один неверный шаг способен навлечь на них гнев начальства или даже привести к потере работы.

Человек, наделенный большей ответственностью, начинает осознавать свою значимость для компании. Как следствие, появляется уверенность в завтрашнем дне.

Хокен так выражает эту мысль. «Человек, который отлично обслуживает клиентов, должен иметь право сказать, никого не боясь: „Черт подери эту компанию“».

Обоснуйте сотрудникам необходимость принятия решений"

"Чтобы измениться, людям требуются личные «мотивы». К сожалению, большинство рядовых сотрудников привыкли следовать правилам и инструкциям, и лишь у немногих хватает смелости попробовать что-то новое и необычное. Поэтому мы уделим этому шагу особое внимание.

Одна авиакомпания сообщила новое «видение» руководства всему персоналу. (Многие фирмы не делятся своей философией и целями с персоналом. Хотя это следует делать.) Компания исходила из следующего принципа: если человеку неизвестны корпоративные цели и философия, он не может взять на себя ответственность за их реализацию; но если человека информировали и возложили на него ответственность, он не вправе от нее отказаться.

Когда сотрудники поняли «видение» компании, они с энтузиазмом взяли на себя ответственность. Результаты превзошли все ожидания.

Дайте персоналу ориентиры

Дайте сотрудникам понятные, но достаточно общие инструкции, чтобы оставить им пространство для маневра и творчества. В сущности, сотрудникам должно быть достаточно такой инструкции: «Вы можете делать для клиентов примерно следующее…»

Рик Филипс, бизнес-тренер из Нового Орлеана, рассказывает об одном случае, когда сотрудник принял решение на благо клиента, исходя из общего принципа. «Дело было в небольшом ресторанчике в Вашингтоне, округ Колумбия, — вспоминает Филипс. — Официантка, обслуживавшая столик за моей спиной, сказала своим клиентам, что с них не возьмут плату, потому что в ресторане не оказалось вина, которое организатор обеда заказал для своих гостей. Позже управляющий рестораном сказал мне, что официантка приняла такое решение самостоятельно, потому что посетитель, оплачивающий обед, был завсегдатаем. Это вино он заказывал регулярно, не реже одного раза в месяц, чтобы произвести впечатление на своих гостей».

«Менеджер объяснил, что всякий раз, когда клиент уходит после делового обеда недовольным, он рискует потерять в год 3 тыс. долл. „У нас маленькая компания, — сказал он, — и нам это не по карману“».