Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

"

"Полномочия руководителей команд распространяются на все подразделения банка и менеджеров среднего звена, потому что только так можно обеспечить гибкий и инновационный подход, чтобы лучше удовлетворять индивидуальные потребности клиентов.

Гордость

Чувство гордости — мощный мотиватор. Одним из источников гордости становятся постоянные клиенты. Когда клиент приходит снова, улыбается сотруднику и совершает покупку, сотрудника греет мысль, что он сделал что-то правильное и важное для компании.

Зачастую такой тип мотивации гораздо эффективнее, чем деньги, и побуждает сотрудников предоставлять качественное обслуживание. Это называется «удовлетворением от работы».

В мотивации персонала нет никакой тайны. О человеческой мотивации мы знаем все, что нужно, еще со времен Александра Великого: люди — это животные, у которых есть желания. Они будут делать только то, что приносит им желаемый результат, и до тех пор, пока это приносит им желаемый результат.

Вознаграждение

Сотрудники компании Smith & Hawken, торгующей по каталогам товарами для сада/огорода, владеют акциями своей компании. По словам президента компании Пола Хокена, сотрудники мотивированы предоставлять качественное обслуживание, потому что благодаря ему получают приличные дивиденды.

Если менеджер универмага Marshall Field видит, что продавец великолепно обслуживает покупателя, тот получает серебряную монету — франглун. Десять монет можно обменять на коробку шоколада. Право на дополнительный оплачиваемый день к отпуску дают 100 франглунов.

Когда универмаги Marshall Field только начали кампанию по повышению культуры обслуживания, продавцы подходили к покупателям примерно через 10 минут. Но благодаря таким нацеленным на мотивацию персонала изменениям, как система поощрения Франглун, а также компьютерной программе планирования рабочего графика, которая позволяет оптимально распределить продавцов по отделам, универмаги сократили это время до 2 минут.

Поощрительное вознаграждение

Компания Dow USA стимулирует технических специалистов повышать качество обслуживания клиентов, добавляя к их зарплатам поощрительное вознаграждение, привязанное к производительности. Но при определении размера вознаграждения Dow учитывает результаты работы продавцов. Начальник отдела обслуживания клиентов Митч Керн говорит: «Если вы хотите, чтобы сотрудники отдела обслуживания и продавцы стали единой командой, работающей на удержание клиентов, вознаграждайте их за совместный успех».

Под этими словами обеими руками подписывается Майкл Лебёф из Университета Нового Орлеана. Он считает, что премии нужны как для продавцов, так и для сотрудников отделов обслуживания.