Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Ни та, ни другая программа не принесли успеха. Но если бы они тратили 1–3 млн. долл. в год на обучение персонала методам обслуживания клиентов, результаты могли быть лучше. Оплата труда в обеих сетях одинаково низкая. В любой стране, где представлена Wal-Mart, включая США и Канаду, ее сотрудники среди самых низкооплачиваемых.

Я наблюдал за Wal-Mart и Kmart более 14 лет. Цифры неопровержимо доказывают: грамотная стратегия сервиса в сочетании с сотрудниками, которых ценят и уважают, — оружие непревзойденной силы.

В 1992 г. звездой рекламных роликов Kmart стал председатель совета директоров Джозеф Антонини. Он вложил почти 80 млн. долл. в крупную рекламную кампанию, в которой фигурировал он сам и мнимая приверженность Kmart обслуживанию покупателей. В результате продажи Kmart увеличились на 3,4 %. При этом продажи Wal-Mart выросли на 26 %.

А все дело в том, что реальное обслуживание, которое покупатели Wal-Mart получали и запоминали всякий раз, когда приходили за покупками, оказалось эффективнее воображаемого обслуживания Kmart. По крайней мере, покупатели его не замечали.

Чтобы конкурировать с Wal-Mart, в 1993 и 1994 гг. Kmart вложила 3 млрд. долл. в обновление своих магазинов, что привело к росту продаж только на 5,3 % и на 3,8 % в год. Wal-Mart не утруждала себя серьезной модернизацией. За те же годы ее продажи выросли на 26 % и 22 % соответственно.

22 января 2002 г. Kmart объявила о банкротстве. Она была вынуждена закрыть 2500 магазинов и уволить 250 тыс. служащих. Объем продаж за финансовый год составил 36 млрд. долл., а убыток — 2,42 млрд. долл. Продажи упали на 2,4 %.

В течение многих лет затраты Kmart были выше, накладные расходы больше — она заплыла жирком, не была экономной. Напротив, Wal-Mart за счет своей политики ежедневных низких цен сумела передать любовь к экономии своим покупателям.

Для большинства клиентов цена чрезвычайно важна. Лидеры сервиса — Amazon, Southwest Airlines и Wal-Mart — мастера по удержанию низких цен и сокращению издержек. Ныне покойный Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, говорил: «Сбереженный доллар — это доллар, отданный покупателю». Многие фирмы считают, что сбереженный доллар — это доллар, отданный управленческой верхушке.

Kmart нужно «похудеть» наверху и заставить всех и каждого в компании искать способы снижения затрат. Она должна стать рациональной и бережливой, и начать надо с кабинета генерального директора. Но 21 января 2002 г. совет директоров сделал обратное. Он поднял зарплату CEO Чаку Конавэю почти до 1,5 млн. долл. в год, хотя в 2000 г. при подписании контракта ему было обещано 1,4 млн. долл. Более того, Конавэй получил право на ежегодные премии в размере не менее 125 % годовой зарплаты, или 1,875 млн. долл.

Новый контракт Конавэя предусматривал и другие выплаты. Таким был первый шаг Kmart к снижению издержек: заплатить своему CEO 11,5 млн. долл.