Первые после Бога: книга о деньгах. Загадки человека

При любой острой ситуации основатель стремится взять управление на себя, что приводит к перегрузке его самого и стрессам для персонала.

Создается и замыкается порочный круг: руководитель не может охватить весь объем информации, касающийся его фирмы. Он делегирует часть полномочий. Но решения сотрудников его не удовлетворяют. Соответственно, виновные наказываются, наступает ступор — все боятся и предпочитают ничего не делать. Тогда руководитель опять все берет на себя. Такая перегрузка угрожает здоровью, а часто и жизни руководителя.

Если все-таки руководителю и сотрудникам удалось пройти тернистый путь третьего этапа развития предприятия, наступает качественное преображение и организация переходит на следующий этап эволюции.

4. Формирование структуры управления

Согласно общей схеме развертывания мировых процессов, эта четвертая фаза развития процесса — нейтральная. Она повторяет первую, но на новом уровне. Это снова активная фаза.

Фирма получает мощную управляемую систему внутренней организации. Ответственность сначала распределяется на самом высшем уровне управления — по горизонтали, затем сверху вниз (по вертикали). Причем ответственность руководителя всегда больше, чем сумма ответственности подчиненных. Но самое главное отличие этого этапа развития, заключается в том, что система внутренней организации перестает зависеть от основателя.

Роль личности на этом этапе развития организации уже не так заметна. Все звенья фирмы связаны не личной приверженностью сотрудников основателю, а системой управления. Произошло полное овеществление системы управления, создалась определенная структура. Есть набор рабочих мест — «кресел», которые занимают начальники и их подчиненные. Каждое «кресло» связано с другими с помощью набора должностных инструкций. Человек, занявший это «кресло», вынужден подчиняться соответствующим инструкциям. В результате вся система оказывается в наименьшей степени зависимой от личных качеств того, кто займет то или иное кресло. Главное — это сами «кресла» и связи между ними, рисунок, структура организации.

Теперь основатель должен быть готов подчинить себя компании, а не компанию себе. Это нелегкая задача, так как необходимо осознание этого момента со стороны руководителя, а затем и изменение стиля руководства. Этот переворот — смена ролей, не случаен — это условие дальнейшей эволюции и самого основателя, и его детища. Просто «ребенок» вырос.

Увеличилась сложность организации, вырос объем информации, и один человек не может с этим работать. Основателю придется пройти ряд кризисов, связанных с делегированием полномочий. Он может продать фирму или нанять профессионального менеджера.